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侨兴人
高层报道

发布时间:2007-09-17      点击次数: 2503



个人简历:
  李德卫博士,中电通信(CECT)首席执行官。2004年加入中电通信,为CECT生产及研发部团队主管,后升任CECT CEO。此前,李德卫为海尔集团电信部副总经理,负责生产、研发和质量控制。李德卫是天津大学通信及电子系硕士和信息处理博士。

  时 间:2007年8月24日

  地 点:北京中电信息科技大厦16层

  对话人:CECT CEO 李德卫博士

  中国电子报 总编辑 刘东

  做低端中的高端产品

  刘东:CECT借壳侨兴移动今年5月在纽交所上市,成为第一家在纽交所上市的中国手机企业。当时媒体对于CECT的赢利能力和品牌影响力普遍存在质疑。刚刚公布的CECT第二季度财报显示:公司营业额达到8.44亿元人民币,同比增长33.3%;净利润1.69亿元人民币,同比增长139.5%。在波导、夏新等国内手机企业纷纷预亏时,CECT却在人们的质疑中实现了赢利,对此,你怎么看?

  李德卫:行业里很多人对CECT有误解,认为品牌能力不强,市场上有很多贴牌CECT的情况,品牌比较杂。其实我们认为,在中国手机行业,CECT至少两次改变中国手机市场的格局。

  第一次是2004年年底到2005年年初。

  这一时期,CECT在国内手机企业中第一个推出Mini PDA手机。当时我们推出了手写手机,此前,业界认为手写手机必定要有底层操作系统,而我们直接将手写功能做到芯片上,直接降低了手写手机的成本。那一款机器我们卖了100多万部,领先行业差不多有10个月,为公司贡献纯利润好几亿元人民币,同时也在整个行业内引起较大反响。

  第二次是自今年年初起大规模进军超长待机手机市场。

  大家都知道,飞利浦手机待机时间长,但我们称其为普通的长待机手机,而我们通过技术上的革新,在今年年初推出了纯待机60天的超长待机手机C1000,成为国内手机行业内一股力量强大的新兴潮流。C1000成为当时行业的机王,也直接导致很多假冒的超长待机产品上市,对整个手机行业产生了巨大影响。这款手机虽然是没有摄像头、没有MP3的较低端手机,还是给我们带来了丰厚的利润。

  讲完这两个案例再来回答您的问题,美国纽交所最看重CECT的,应该是我们差异化的产品和我们的赢利能力。

  刘东:我们知道,目前CECT在中国市场的份额大约在2%-3%左右,规模并不是很大。手机行业的市场集中度越来越大,竞争也越来越激烈。上市是把“双刃剑”,企业必须保持持续的增长能力和赢利能力,对此,CECT制定了什么战略部署,又将采取什么具体举措?

  李德卫:CECT公司的战略,是做低端中的高端和高端里的低端。这看上去很难理解,我们在路演的时候,也费了好多功夫来解释这一全新战略。

  现在中国手机市场的竞争非常激烈,做真正纯粹的低端手机,势必面临与水货手机争夺市场的局面,必须要与他们打价格战。但由于他们逃了税,合法经营的企业根本无法和他们拼价格,同样也无法和通过全球规模采购的诺基亚、摩托罗拉拼成本,这就是为什么国内手机品牌如波导、TCL等虽然都在打低端,但却都在亏损的重要原因。具有同样功能、外观的手机,洋品牌因为有品牌知名度,能卖到600元而我们只能卖300元,再加上洋品牌强大的采购优势,国内一些被迫走低端市场的品牌企业无法参与竞争,一路亏损。CECT的战略是,低端也要走,但低端也要差异化,做低端里的高端。

  同时,一个企业要想长久生存,必须要挺进高端市场。但说实话,因为缺乏强大的品牌支撑,国内高端市场上国产手机很难生存。CECT也先后推出了A1000、A2000,直接用400万CCD摄像头、不锈钢钢壳(钢壳技术在国内厂家中CECT是最早使用的),但从销售的反应来看并不理想。有同行说这一系列的产品的确是不错,但CECT却卖不火,这里最重要的原因是品牌无力支撑。国产手机要做高端,确实有其困难所在。对此,CECT采取的策略是:要做高端里的低端。我们坚持认为,这一块市场空间仍然很大,在慢慢培养、优化CECT品牌的同时,我们能在这一特定市场获得广大用户的认可。

  刘东:做低端中的高端和高端里的低端实际上就是采取差异化的市场策略。差异化需要对市场的准确判断和把握,需要技术和产品的支撑和保证。你们在这些方面是怎么做的?

  李德卫:手机的竞争领域无非就是三点,一拼产品,二拼品牌,三拼渠道和营销。CECT认为,品牌是不能一蹴而就的,必须慢慢积累,这也是目前中国企业与国际企业相比差距最大的地方,但产品和渠道是可以拼一拼的,就得靠产品和渠道的创新。

  产品创新,其实和人或者说企业的环境很有关系。我本人于2004年加盟CECT,一个主要吸引我加盟的原因就是CECT的企业环境。那时CECT别说和国际品牌比,就和国内的品牌比,在规模比不上波导、TCL,在渠道上比不过联想,但是CECT有一个比较好的工作环境,企业也一直希望导入创新的思维,与我本人追求的目标一致。在此基础上,我们对企业的产品流程进行了一定程度的更改。

  一般企业定义产品有两种模式:由销售来定义产品和由技术人员定义产品。前一种销售定义产品有其天然的缺陷,由于销售过于贴近市场,只是告诉你1~2个月内好卖的产品,但产品开发都有周期,如果按照他们的思路做出一款手机,至少要经过4个月的操作流程,等这款手机上市后往往已不再畅销了。以前“黑手机”就是典型的跟着销售定义产品,导致市场上严重的同质化。跟着销售走,由于太接近市场,所以容易“近视”。

  第二种是技术人员定义产品,其缺陷是容易为导入技术而导入技术,从而忽视市场需求。技术人员喜欢攻克技术以此来证明自己的实力和价值,但也有可能因此而偏离市场真正的需求。创新一旦跨入误区,那就会被人称为“高新奇特”,产品和功能做得太怪,距离消费者的需求太远,事实和市场都已经证明行不通。我想强调一点,创新成功的最大标志就是能引导市场一个新的潮流。现在手机行业中,电视手机、GPS,大家都已经知道,即便你做出更标新立异的产品,也不能算作真正的创新。

  而我们的方法是两种模式完美结合,销售人员和技术人员不断碰撞,看能否碰撞出新的创新的点子。当然,创新是有风险的,并不是每个创新都能成功。我们现在觉得,一年中哪怕有一个创新能够最终获得成功,CECT的利润就会很不错。比如,目前CECT的利润大部分源自超长待机系列手机。

  刘东:CECT目前在研发上投入是多少?手机市场的同质化竞争日趋严重,CECT坚持以差异化的产品保持对市场的先发优势,对于企业尤其是对于企业的决策者,是严峻的挑战。因为你要不断地挑战自我,不断地创新,不断地领跑。请谈谈这方面的体会。另外,在你看来,你们被竞争对手模仿和超越的门槛高吗?

  李德卫:其实研发投入比例和国内其他公司相比,是差不多的。但应该这样讲,同样是猪肉和白菜,路边摊可能就做成猪肉炖白菜,而御厨可能会做成高级的菜。我们用的是同样的物料,同样的研发人员,但是我们把人员和物料用在做差异化产品上后,其效果和效益就大不一样。

  差异化的创新确实很累,我经常在想,总会有一天创新会枯竭,想不出有价值的东西来。对此,我们的董事长吴志阳还总结说,你们每次都觉得想不出来了,但每次都还能找到新的东西。这就是我们CECT的战斗力所在。一年有一个创新的点,每年能有一个创新点能赢利就很好了,有两个点能成功,能赚取足够的利润就很理想了。从今年下半年到明年年初,CECT还会有两三个产品点。

  同时,CECT差异化的产品对“黑手机”企业来说,拷贝的门槛比较高。一个产品的开发周期,少说也要四五个月。如果要做“五码机”,要过CTA(泰尔实验室的入网检测),还是需要相当长的时间周期。

  渠道创新是最难的

  刘东:刚才你也谈到,手机的竞争一是拼产品,二是拼品牌,三是拼渠道和营销。在渠道和营销上,你们是怎么进行差异化经营的?

  李德卫:我们希望做到产品差异化,还希望采用差异化的营销手段,如电视购物,我们做得比较早,现在看来,我们还想在电视购物领域继续创新。电视购物虽然有覆盖面广的好处,但缺点是时间段太差,都是垃圾时段,而其实有很多地方台可以给你黄金时间,我们正在考虑是否利用这一点做大做强区域市场。

  这个创意拿下来后,就有营销方式上的差异化。

  刘东:过去电视购物给很多人留下了“垃圾时间做垃圾产品”的印象。你们在手机行业好像是较早利用电视购物进行营销的,你们怎么看待电视购物这一空中渠道?为什么会选择这种销售模式?

  李德卫:手机电视购物是恒基伟业和电视购物公司创造出来的模式,我们是第二家采用的。当CECT计划采用电视购物时,我们也不知道这种方式是否真的有效,当时内部进行价值风险评估时,公司内部还有人在质疑:谁会去打电话买手机呢?

  在电视购物销售的手机中,我们将它们分成两类性质。第一类,确实有独创性的产品;第二类,其实卖的东西不是独创的,而是利用消费者的信息不对称,在电视上首先叫响的。其中,第一类又分两种:有独创性又可以商用的和有独创性但是不好用、不可商用的。现在进行电视购物营销的手机产品中,我认为这三类产品都有。做电视购物很容易走到另外一个极端,即炒作概念欺骗消费者。

  我认为这不可取,需要整个手机行业严格自律、深刻自省。

  刘东:传统手机渠道主要是代理制或自己做渠道,你们选择电视购物是为了追求渠道的差异化,这是否意味着CECT未来在销售上会以电视购物为主?

  李德卫:不是,还是会以地面为主,而且地面要尽可能做到扁平化。

  传统手机渠道主要有两种方式,一种像是联想、波导那样自己做渠道,但很容易形成包袱。另一种是我们现在这样的,包括国虹等都采用的代理制。代理制有好处也有坏处,我们现在还在考虑:能否找到一条中间途径,一部分用代理,一部分能直接自己做到地市一级市场,地市由CECT自主聘人实施管理。

  我们注意到,目前国内一些企业确实将电视购物作为主渠道,但CECT做电视购物的核心目的是为了宣传,电视购物带来的销量只是附属效应。我们认为,只要产品有一个点是差异化的,而且是可以被消费者接受的,通过电视购物渠道将这个点传达给消费者,我们的目的就达到了。在C1000销售中,电视购物对向地面网络渗透和聚集人气发挥了很大的拉动作用。我们最初是为了促进宣传,以保证空中渠道货源为主,但后来就逐渐将重心改到地面。经过我们统计,一般情况下,一款手机产品空中和地面销售的比例是1∶3。

  刘东:现在看来手机营销是一项复杂的系统工程,任何一个环节出现问题都影响供应链甚至整个企业的运营。能否尽快补齐营销方面的短板对于你们来讲的确是严峻考验。

  李德卫:对,需要一步一步来,品牌慢慢就会强,但营销方面确实比较难做,控制不住就会出问题。我们一直在思考,扁平化怎么扁,扁到极限就是像波导那样。国内一些曾经坐稳前三强的品牌,现在出现巨亏,但是他们还得坚持做下去,保持足够的流水,维持日常的机器和系统运转,否则企业就很难继续下去。

  我们都知道,一些大的国产手机企业,由于维持了一只庞大的渠道队伍,如果哪一天必须砍掉一些人,必然会引起连锁反应,整个渠道的链条就会断裂。CECT选择的这种销售模式和代理制明显不一样,代理商今天不好了可以双向选择,风险比较容易控制。

  当然,两种制度各有好处,要根据企业的实际情况决定。CECT的代理制度不一样的是大部分还是原来侨兴旧的合作团队,有相当高的忠诚度,好的时候大家一起赚钱,困难的时候大家都会互相抵挡风险,共渡难关。

  打击“黑手机”从产业链入手

  刘东:现在国产品牌手机的国内市场占有率在30%左右,很多企业抱怨深受“黑手机”拖累。业内有企业认为“侨兴系的手机与贴牌机、水货“黑手机”有着扯不清楚的关系”。对此,你怎么看?“黑手机”对你们产生了什么样的影响?

  李德卫:应该讲,2004年之前是有不少授权贴CECT牌的情况,但此后基本上不做了,主要是我们自己想做好CECT的品牌。但应该说,CECT曾经被贴牌的影响现在还存在于一定的范围之内,现在受到的拖累也不少。主要的表现就是:我们过去被贴过牌,有历史遗留问题,不容易被查出来,因此“黑手机”总愿意跟随我们的产品进行仿冒。现在我们做得好了,市场上好卖了,“黑手机”就更愿意假冒我们的品牌了。

  对洋品牌我们倒不怕,怕的是“黑手机”,他们太厉害了。最近我查了我们网站的访问情况,最多是美国的,其次是马来西亚,第三是印尼。因为只要是我们的正牌产品,在我们的网站上都有详细的指标和图片,他们就来查。现在国内外“黑手机”市场上卖的好多都是CECT的,但CECT因此也成了“黑手机”最大的受害者之一。

  刘东:对于“黑手机”,近两年信息产业部、国家工商总局等多部委联合进行了专项治理行动,但是“黑手机”屡禁不止。据说你们自己还成立了打假办,真是无奈之举。你对打击“黑手机”有什么意见和建议?

  李德卫:现在“黑手机”过于泛滥,越打越多。CECT因此成立了打假办,这是国产手机企业中唯一一个由企业自发成立的打假办。

  从运作几年来的情况来看,虽然CECT自主打假获得了相当大的成效,但我们也发现,凭借一己之力,与躲在黑暗处的众多“黑手机”企业进行“猫抓老鼠”的斗争,企业的努力显得过于势单力薄。在此,CECT真诚地希望全行业的企业都能在政府相关部门的领导下进一步加大打黑力度。

  CECT认为,打击“黑手机”应该从整个产业链管理上入手。以前我们都是在零售渠道中打击,在大卖场打黑虽然有一定的成效,但点太散,打击难度太大。行业主管部门和各大品牌手机企业应该思考以下几个“打黑”方向:

  第一,生产厂能否去打。现在仿冒CECT贴牌很多,“李逵”、“李鬼”搞不清楚,我们不知道怎么打,也打不过来。现在大多数假冒的都在深圳,能否建立举报制度,给举报人高额奖励,力争端掉它的工厂。

  第二,研发公司能否去打。我们认为,应该从产业链入手进行打假。举报制度一旦推行,从制度上承诺发放一定比例的奖励,肯定有人举报。但是,有些地方的地方保护主义过于严重,相关部门睁一只眼闭一只眼,竞争的环境使得许多企业认为,不做“黑手机”似乎都不是聪明人。

  刘东:那你认为“黑手机”什么时候才能完全杜绝?

  李德卫:应该说完全杜绝可能难度比较大,但只要政府和企业持续不懈地与“黑手机”进行斗争,市场会获得一定程度的净化。

  其实“黑手机”现在也难做,“黑手机”之间竞争得非常厉害,我估计“黑手机”的链条迟早有一天会断的。以前还有诺基亚变NOCIA,“金庸”变“全庸”的情况,现在“黑手机”是连名字都不改,一模一样的产品就敢做出口。我们了解到,“黑手机”出口现在已经是“黑手机”的一条主流途径,据说有相当多的外国客户来到深圳大额采购“黑手机”。

  中国手机企业缺乏利润观

  刘东:前几年,国产手机往往以市场份额、市场排名论英雄。但是,企业的最终目标是利润,如果没有利润,研发、品牌就无从谈起,质量也无法得到保证。作为海外上市公司,CECT必须保持可持续的增长和赢利能力,不断培育新的经济增长点。你们在这方面有什么具体举措?

  李德卫:下一步我们可能会在低端里的高端,也就是在低端手机差异化上有一定的动作。这样做可能会降低我们的ASP(平均售价),但其实利润空间和销售数量可能会因此被做大。这方面会有比较大的投入去做。

  在今后的产品中我们会再增添一些新的独特功能,现在还处于保密阶段,但新产品会呈现两个大的卖点,现在看来虽然不敢说一定能成功,但一定会对中国手机市场未来的发展带来一些革命性的变化。

  产品上我们的差异化战略还会持续深化和强化。为了扩大利润空间,仍要加强电视购物。通过近8个月的电视购物探索,CECT的品牌形象已经得到比较大的提升,这一品牌形象反过来会促进我们的销售。而且随着电视购物半年多的投放,我们地面渠道的建设深度和广度也加强了很多。此外,我们还在和北斗网等做进一步探讨,探索一种通过互联网卖手机的有效模式。

  此外,我们现在的出口基本是零。很多人问这么好的产品为何不到国外卖,一个是因为国外的网络没有做,目前是空白;第二是因为国内市场确实太大,我们原来的份额太小,现在国内的运作空间还是很大。目前,印度市场对我们的产品很感兴趣,也在和一些代理商洽谈,下一步会有进展。

  刘东:市场竞争归根到底是品牌之间的竞争。我相信,即使同样的产品,如果冠以不同的品牌,其市场的表现会有天壤之别。你刚才也谈到,国产手机的品牌塑造需要相当长的时间。你希望CECT在消费者的心目中拥有什么样的品牌形象?

  李德卫:我们的核心是做产品的差异化,通过差异化产品想办法创造差异化的营销手段,从而建立部分差异化的品牌。什么是差异化品牌?比如我们2005年推出PDA,行业内都知道CECT是做PDA的,现在行业内一说CECT,都知道是做超长待机的。我们希望通过不断的创新差异化,让品牌和创新、差异化给消费者带来一定的想象空间。就像现在大家说到三星,就会想到时尚、创新,说起索爱,就马上想起Walkman音乐手机。这是一个理想状态,但我们一直在朝这个方向努力迈进。

  刘东:董事会对你们有什么具体要求?请介绍一下CECT的发展规划?

  李德卫:基本要求每年增长30%~40%。我们内部对销量增长的期待也是这样的规模,CECT手机2005年销量为173万台,2006年是226万台,2007年计划是320万台。

  手机行业变化很快,即使有三年五年计划的,结果也都是空话,我们也不太习惯于用那种方式做。我们认为市场份额是对历史的贡献,不是我们公司主要追求的目标,CECT的策略是以利润为核心。我们不追求数字的多少,不追求市场份额的快速增长,在追求利润的时候同时把销量带起来。差异化一般都是做中高端,低端手机做差异化的空间很小,我们现在是找到了一条路,不知道能否成功。

  把利润放在第一的中国企业很少,中国企业一般都抱着不上规模哪有利润的想法,但我们正好相反。

  刘东:现在国内市场已经拥有90多家手机企业,竞争非常激烈,企业之间的优胜劣汰、兼并重组不可避免。你认为哪些国产品牌会笑到最后?

  李德卫:我们一般都不做这一类的猜测。我最关心的是CECT不仅能留下来,而且还能在复杂的竞争市场中最终胜出。CECT不是行业的老大,也不能担当国产手机的旗帜,CECT就是踏踏实实把自己的事情做好,适应全球手机行业的快速变化,为用户创造更多差异化的手机产品。这就是我们目前的愿望。

  “做好自己的事,就一定就能从困难中走出来”。这句话对企业经营、对个人管理,都同样有效。


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