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高层报道

侨兴吴瑞林,打造手机新势力

发布时间:2008-09-10      点击次数: 4280



    从福建乡村走出来的吴瑞林,在十年内已向世人证明了他的商业才华及资本运作才能。吴瑞林下一步需要证明的是:他能用足够强有力的手段去驾驭日渐庞大的手机制王国。
本报记者 崔亚超 本报通讯员 罗莉红
    吴瑞林
    现在全国工商联直属会员:广东省工商联执委、常委:侨兴集团董事长

1952年 生于福建泉州

1992年 创办惠州侨兴电讯工业有限公司

1994年 创办香港瑞创国际有限公司

1994年12月 创办侨兴环球电话有限公司

1995年8月 创办惠州侨兴集团有限公司

1999年2月17日 侨兴环球电话有限公司在美国Nasdaq全国证券市场上市

1999年 侨兴电话市场占有率经国家统计局中国行业企业信息发布中心评定为全第一位

2000年 占地12.6万平方米的侨兴科技工业园建成开园

2002年 侨兴收购 CECT 65%股份,进军手机业务

记者手扎
    当记者在惠州市侨兴科技工业园摆设筒朴、毫无奢华装潢的董事长办公室,采访完广东惠州侨兴集团兼侨兴环球董事长吴瑞林,对他顿生敬意。
让人很难相信,当初做小裁缝、开采石厂的小老板,如今执掌国内电话机龙头大厂;从徒手创业到争霸海内外市场;从小学未毕业到成为资本市场运营的高手……可他一开口,你便信了。不是因为他娓娓述说的内容,而是他那透着坚定信念的眼神。
 
平凡人创不平凡事业
 
    崔亚超
    由于自幼家贫,吴瑞林早年辍学;而因为成功的创业和经营,他如今被几所大学聘为客座教授。在十二多年的创业生涯中,他不但获得了财富,更使人生价值获得了一次又一次的提升。
1992年吴瑞林到无亲无故的惠州创业。那时的惠州已有在业内声名显赫的中国电话机最大的生产厂家TCL、德赛、西陵等、正在成为全国电话机生产基地。虽然有被挤垮的危险,但吴瑞林还是决定贴近强手。
    吴瑞林的过人之处就在于,他能够在风险最大的地方洞悉市场机遇,发展自己的事业。有许多厂家都希望自己的竞争对手弱小无能。而吴瑞林则认为:企业发展了,迟早都要与TCL、德赛这样的企业竞争,迟竞争不如早竞争,躲避不如面对。要成为强者,必须到强手林立的环境中竞争发展。
在进行了一段“外脑管理”新机制的失败尝试后,吴瑞林果断地选择了家族化管理。北大毕业的大儿子吴志阳被委以副董事长的要职,已担当起负责整个集团动作的重任,是他的理想接班人选。他不怕舆论说他守旧、落伍,他要的是对企业的真正负责。
    吴瑞林做企业的风格就像他的为人,稳健扎实,讲求实际。在股市上募集到大量资金后,他把主要精力继续放在通信产品领域内,增强企业的科技创新能力,对市场空间进行深度挖掘和强力延伸。
侨兴收购CECT是一次大胆的尝试,既有一定的机遇性,更具有很高的风险性。无论如何,吴瑞林认为,侨兴既然已迈出了突破性的一步,就要对自己充满必胜的信心。而信心源自于努力和经验。
当记者问到最怕的是哪种竞争对手时,吴瑞林的回答出人意料:他害怕的不是“强大”的国企,而是像他们一样的民营企业。在国产手机市场,他最怕的竞争对手是波导这样的民企。
为何怕民企?吴瑞林说、民企对市场的敏感性和适应性是其他企业无法比拟的,跌倒之后爬起来也是最快的。这正是他在创业成长过程中的强烈感受。
 
民营资本跨越门槛
 
    记者:2002年侨兴花3.2亿元,收购中国电子信息产业集团(CECT)属下的中电通信(CECT)65%的股份进军手机市场,一时在业内外引起强烈反响,请问在手机业竞争非常激烈的情况下,您为什么敢花大价钱豪赌CECT?
    吴瑞林:侨兴是做电话机起家的,在1991年到1995年间,我们位居国内电话机厂家的前列,后来又因推出无绳电话而保持了高速增长。2001年侨兴销售收入5.7亿元,电话机市场占有率列全国同行业第二位。侨兴现已成为中国市场占有率最大的普通电话、无绳电话及多功能电话生产厂商之一,年产量达600万台。
    由于固定电话领域竞争异常激烈,利润逐年降低。仅2002年深圳地区就有8家电话机厂倒闭。电话机行业真正的微利时代来临了。我们需要新的增长点,从电话机到手机,这是一条很自然的拓展之路。
    但是,我们遇到了一个门槛,拿不到手机的生产许可证。2001年我们积极准备申请CDMA生产许可证,因为之前已经和韩国的现代电子成立了一家合资公司,准备借此生产CDMA系统和手机。但是由于拿不到生产牌照, 现代电子转投南方高科。那年南方高科是拿到CDMA手机生产牌照的19个幸运厂家之一。
    侨兴收购CECT的根本目的,就是想借壳进入手机生产和销售领域。更确切地说,是看中了CECT所拥有的GSM和CDMA手机生产许可牌照。
其实在收购CECT之前,我们与获得CDMA手机生产牌照的19家企业都谈过合作问题,由于我们希望采取并购的方式,想控股,胃口太大了,但手机牌照在当时奇货可居,我们有些自不量力,结果都碰了壁。
    后来机会出现了,有人说CECT的一个股东天津泰达(占股35%)准备转让股份,我们就去谈了。在与泰达谈判的过程中,泰达方面有消息说CECT的大股东CEC也想转让所持的CECT股份,我们喜出望外,于是就有了侨兴环球先收购CEC持有的40%CECT股份,然后再收购泰达持有的25%CECT股份,最后我们以溢价最高达70%的代价拥有了CECT的65%股份,绝对控股。
长短互补携手前行
 
    记者:为购买一个“手机生产牌照的壳”,侨兴花3.2亿元是否值得?
    吴瑞林:至于我们是否吃亏,我算了一笔账:CECT不像有些国企业那样有很多积疾,CECT注册资金是3亿元,我们进入进它还有2.2亿元的现金,以及其他财产包括厂房、生产线和研发中心。而且它没有负债,资产是干净的,并拥有GSM手机和CDMA手机的生产牌照。它还有中国电子信息产业集团背景,代表的是正规军。使今后放开手机生产许可证制度,我们认为这一投资还是值得的,按照测算,两年内我可以基本回收投资。
    记者:既然你们认为花那么多钱都值得,CEC为什么要转让这张手机牌照呢?而且为什么要转让给侨兴这样一家民营企业呢?
    吴瑞林:CECT的长处是制造、技术和牌照,短处在于营销网络和管理机制。CECT的短处恰好是侨兴的长处,CECT的长处也恰好是侨兴的短处,两者存在很大的互补性,此其一。
    其二,侨兴公司收购CECT那部分股权时溢价达到70%,收购泰达那部分的溢价也达到45%所以被收购方比较满意。
    其三,CEC旗下有4张手机牌照,除了CECT外还有厦新电子、武汉中原和深圳桑达,但这些企业有的效益不好。CEC需要收缩战线,培养优势的个体,转让一些牌照也是一种改革的办法。
CECT在2001年只生产了几万台手机,在被我们收购前,CECT向CEC提出的2002年计划是生产20万台手机,这个计划被CEC否定了。
而我们提出的2002年目标是120万台即使按照CEC仍然占有的25%股份计算,CEC获取获取的收益都将比CECT不被收购情况下的要多。在这个时候,合适的价格就促进了这一收购的完成。
    2002年4月,我派我的大儿子侨兴集团副董事长吴志阳作为CECT的董事长,同一位助手和财务进入CECT,并对CECT原有架构动了大手术。但吴志阳对CECT的原有管理层采取了保护和团结的策略,得到CECT原班人马的大力支持和配合,使得在研发、管理市场等方面的改革能够顺利进行。
民营资本进入国有企业,无疑会带来企业机制的转变,但最令人富于猜想的部分则是由此衍生的几乎随处可见的冲突,以及随后的人事大调整或者战略的大调整。CECT原有人马未受到任何震动,这在中国的企业沿革史上恐怕可以成为一段佳话。
不畏今日晚 敢为天下先
    记者:目前国内市场中外手机品牌很多,竞争也非常激烈,侨兴进入手机业务时已经落在别人的后面了,今后还能追得上吗?
    吴瑞林:不畏今日晚,敢为天下先。我们之所以急切地要进入手机领域,就是因为做电话机的10年成功经验给了我们强烈的信心。我们判断手机市场正在重演当年电话机市场的历史,就是外观设计越来越重要,个性化的手机今后将会成为市场主流。
    侨兴电话机在产品个性化方面积累了丰富的经验,包括设计、生产、分销等,而CECT在研发上拥有很强的实力,CEC收购了飞利浦的手机研发部门,使CECT手机有了很厚实的技术支持。
    目前CECT在北京、上海、惠州拥有3个实力很强的研发中心,许多产品都具有自主研发的知识产权。现在我们已有4个手机研发平台,每个平台每2个月可以推出一款新机型。侨兴2002年4月入主CECT时只有1款手机,而7个月后我们的手机就已经有了13个机型。产品特点是外观时尚漂亮、功能齐全实用,但价格却略低于同等性能的洋品牌。2002年10月,CECT与美国Handspring同时在国内发布高瑞智能手机Treo。我们推出了全球第一款带有卫星定位功能的手机、带有掌上电脑功能的手机等。我们的最大特色就是核心竞争力在于技术。
    CECT的品牌打造手法与众不同,国产品牌大多用明星来做形象代言人,而CECT则借着世界杯之机推出了自己的广告,形象代言人是凤凰卫视的当家花旦吴小莉。我们希望人们一想到CECT的手机就是有品位的感觉。这一策略使得CECT在人们心目中初步留下了印象。一提到CECT,大家都知道,这样我们的目的就达到了。
    我们花大气力建立自己的销售网络,截至2002年底,CECT已在25个省建立了办事处和较大的维修中心,同时与运营商、大销售商建立了商务合作关系。
    2001年,CECT全年的手机销售量不到10万部,2002年已经是上百万部了。以前每月销售量是一两万部,侨兴进入后,每月是近12万部,最高的一个月达到22万部出货量。
CECT产品策略的正确,对市场应变的灵活和对销售渠道的把握,是我们后来居上成功制胜的法宝。
最佳突破口:NASDAQ
    记者:1999年2月,侨兴成为中国首家境外上市的实业型中国民营企业。“侨兴环球”曾创下美国Nasdaq证券市场一周股价从3.1美元升至71美元的高涨幅,让世人惊奇。侨兴是怎么想到境外上市这条路子的?
    吴端林:侨兴去美国上市,不是为了赶时髦、造新闻,而是企业发展的需要,是在市场上逼出来的一条路子。1995年,侨兴电话机的产销量已经位居全国第二名,而企业完全依靠自身积累,很难再扩大生产规模、再上一个发展层次。发展所需的资金从何而来?贷款,对于国有企业而言或许不是件难事,但对于民营企业而主却似难以上青天。在国内A股上市,更是不可能,民营企业很难得到上市保荐名额。这些路都走不通,逼得企业要转变思路。
    我开始把大量的时间和精力下来,我们终于在美国Nasdaq证券市场成功“登陆”,一次性筹资890万美元。此举开创了中国发营企业境外上市的先河。1999年,侨兴也达到了颠峰时期,电话机市场占有率全国第一。现在回过头来看,算是找到了一个最佳的突破口!
    截至2002年3月31日,中国在美国正式挂牌上市的公司达22家,“侨兴环球”是其中3家民营企业之一。到目前为止,侨兴集团通过美国Nasdaq证券市场筹资约4000万美元,为企业发展注入了新的活力。
    记者:侨兴成功通过国际资本市融资,它的意义似乎要远远超过筹集资金本身。具体说来,侨兴的经历能给我们什么样的启示呢?
    吴瑞林:说得很好。作为初衷,我们只是希望通过境外上市,筹集到企业扩大生产所需的巨额资金。但通过争取在境外上市的努力,我们才发现,这个上市的过程,是中国企业和国际市场接轨,按国际惯例运作的过程。这个过程使我们看到目前中国企业与国际大集团所存在的差距,开始明白要融入世界经济体系,中国的企业该怎么办。
    第一,懂得了什么叫“规范管理”。上市不是件容易事,尤其是对境外上市企业,证券市场的主管部门有着十分严格甚至苛刻的要求。为能成功上市,侨兴聘请全球六大之一的会计师事务所对企业进行了盘点,对公司的管理架构和财务架构进行了重新策划。同时,侨兴还聘请了财务顾问公司作为上市推荐商,通过财务顾问,侨兴还在美国找到了股票承销商和律师。这期间,承销商和Nasdaq证券市场还派人到中国对侨兴的产品、公司业绩和市场网络进行了广泛调查。说实在的,努力到这个份上,我的收获已经很大。当时我就在想,就算上市不成功,起码可以达到完善管理、锻炼队伍的目的,很值!
    第二,掌握了一套与国际市场打交道的手段。一个美国的投资者,他凭什么要来购买一家中国企业的股票?从筹划上市开始,我就一直在思考这个问题。事实上,无论是Nasdaq,还是股票的承销商和普通投资者,他考虑的无非是两个因素:一是侨兴的产业前途,二是侨兴决策者的经营思想与经营能力。这不仅仅是侨兴的问题,任何企业吸引别人最关键的也就是这两条。
    为此,我到美国去推介时,对投资者大谈特谈中国电信市场的巨大潜力,中国企业经营的市场背景、资源背景以及品牌战略和广告策划等等。那段时间,我还被誉为Nasdaq股市上“最有魅力的中国人”(笑)。实际上,这是国际资本市场对中国企业的一种认可。
民企发展要练好“内功”
    记者:感觉上,通过侨兴境外上市的努力,你的经营管理理念发生了很大的变化。
    吴端林:过去,侨兴和别的私营企来一样,老是在抱怨政策环境的不宽松,抱怨贷款政策的不倾斜。现在看来,这些都是认识上的误区。企业要发展,仅仅依靠外部环境、外部政策还是远远不够的。用句行话来说,确确实实是要练好“内功”。
    一般来说,能够被推荐上市企业,都是很规范的企业。上市前,企业要经得起承销商、律师和证监会的严格考察;上市后,其严格的审计、信息披露程序,使上市公司彻底透明。
现在,从中央到地方都出台了一系列政策措施,鼓励和扶持私营企业的发展。尤其是对侨兴这样的国家级高科技企业制定了不少产业倾斜政策,在资金、人才等方面为私营企业提供方便。
我可以放胆说一句,即使我们在Nasdaq上市没有成功,但经过这一番努力,辅之以今天的大环境,侨兴也同样会闯出一个新的天地来。
    记者:企业跃升到今天的高度后,您对侨兴的继续扩张有哪些战略构想?
    吴瑞林:现在,侨兴的发展思路很清晰,一方面继续巩固固定电话在国内市场的领先地位。另一方面移动通信领域,侨兴入主CECT后,按照CECT的战略布局,2G实践,2.5G同步,3G领先的目标没有改变。2003年我们计划进入一线品牌行列,年产量达到五六百万经部。
链接一
    侨兴电讯工业有限公司成立于1992年4月,主要从事通信终端产品的研究、开发、生产与销售、位居广东省惠州市私营企业50强之首。
    公司现在有员工3500人,拥有20条电话机生产线,5条语言复读机生产线和5条手机生产线,产品主要有各种电话机及其配套产品、CDMA手机、聋人电话、抗菌电话、超薄型高清晰度语言复读机、办公和家用传真机、对讲机、程控交换机、路由器、车载电话等,月产销量80万台。产品遍及全国30个省市自治区,远销美国、英国、韩国、日本、俄罗斯、印度、越南、法国、朝鲜等20多个国家和地区。
链接二
    中电通信(CECT)
    中电通信是由中国电子信息产业集团公司、天津泰达股份有限公司、深圳桑达电子总公司、武汉中原电子集团有限公司、中国计算机软件与技术服务总公司和中国华大集成电路设计中心等6家单位联合发起成立的高新技术企业,注册资本总额3亿元人民币。目前中电通信在北京昌平拥有自己的手机手产基地,年产量达200万台。
链接三
中国电子布阵四大手面品牌
    去年年未深圳桑菲消费通信有限公司推出了其第一款自有品牌“桑达(SED)”牌的多媒体彩屏手机,这家由中国电子(CEC)和飞利浦合资的手机制造企业终于迈出了打造自有手机品牌的第一步。由此,中国电子四大品牌的手机体系已初具规模。
    中国电子旗下拥有的四张手机生产牌照中,厦新电子凭借精品手机翻身,进入了目前国产手机前三甲;而中电通信(CECT)则向民营企业侨兴转让了大部分股权,让民营资金和体制盘活了CECT手机;在武汉的中原电子则引进海外风险基金,主攻融合了PDA和手机功能的高端智能手机,推出的多普达品牌已经成为PDA手机的黑马。这次桑达品牌手机的出现,可以说完成了中国电子手机业务的全面调整。
时间:2002年12月20日
地点:惠州侨兴科技园
人物:侨兴集团董事长吴瑞林


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